參觀過奧運場館的人體會更深切。每個場館內基本上都能看到GE、ABB、西門子、施耐德的產(chǎn)品。如果不是合作協(xié)議具有排他性，場館內與電氣相關的產(chǎn)品和解決方案，GE、ABB等幾大廠商都參與提供產(chǎn)品支持。和競爭對手共同服務于一家客戶，是ABB銷售、技術人員長期面臨的局面。

　　對于ABB來說，身處電氣行業(yè)的競爭“賽道”，跑得遠比跑得快更有意義。

　　布局未來：收縮與擴張

　　講述ABB的故事，總是要先提及它曾經(jīng)的黯然、慘淡與頹敗。

　　2002年9月底，ABB債務高達90億美元，瀕臨破產(chǎn)邊緣。到了2007年，ABB集團銷售額增長25%，達到292億美元。幾乎就在ABB宣布2007年業(yè)績的同時，華爾街分析師認為ABB的業(yè)務增長已經(jīng)抵達峰值，下降與滑落不可避免。

　　ABB最擔心的不是增速是否放緩，而是如何在激烈的市場競爭中保持競爭優(yōu)勢。畢竟，在一個較大的基數(shù)之上保持長期的較高增長，對任何公司來講都是難度系數(shù)太高的要求。

　　SEB Enskilda機構分析師朱利安·比爾(Julian Beer)從2007年起將ABB集團的股票評級從“買進”降至“持有”。他表示，“健康的盈利成長率”已經(jīng)足以支持該公司股價，但是并不支持ABB股票繼續(xù)上漲。比爾同時還調降了ABB集團的利潤率預期，他表示，ABB提供的寬松的利潤目標，“反映了該公司管理層對于產(chǎn)品部門難以在目前水平上繼續(xù)提高盈利能力的擔心”。

　　保證核心業(yè)務穩(wěn)定增長的同時，盡快找到新的盈利增長點并布局未來，是華爾街分析師對ABB當前之難的集中概括。這一點上，ABB全球的競爭對手們并不含糊，GE、西門子正加緊在可再生能源方面布局，GE在風能領域已經(jīng)取得了讓人矚目的成績；施耐德電氣也逐步向能源管理專家的角色轉變，希望和“新能源”緊密關聯(lián)起來。

　　競爭對手們急于“擁抱”新能源，ABB則在2002年~2005年間基本剝離了針對新能源的所有投資和業(yè)務，同時剝離的還有金融業(yè)務。目前，ABB唯一能和新能源保持聯(lián)系的紐帶就是為新能源企業(yè)提供可靠的電力設備和解決方案。例如，風能方面，海上風能以及中國內蒙古的風電設備，在未來都能并入電網(wǎng)，這不僅意味著電網(wǎng)要輸送更多電力，同時也意味著要降低成本、提高輸配電效率。ABB的技術將進一步加強電力輸送，并令可再生能源產(chǎn)生的電力在未來并入電網(wǎng)。

　　ABB全球董事長馮恩博在接受《中國經(jīng)營報》記者采訪時一再表示：ABB未來只專注于電力和自動化，不管經(jīng)濟環(huán)境如何變化，企業(yè)使用高效率電力、自動化產(chǎn)品的需求不會變�！爸灰�照看好自己的生意，把ABB比競爭對手起步早、儲備好的增效節(jié)能技術持續(xù)創(chuàng)新，緊貼客戶需求不斷變化更新技術，再加上長期以來的經(jīng)驗支撐，市場是沒有理由不向我們走來的。”馮恩博說。

      在全球經(jīng)濟受金融風暴侵襲的2008年第三季度中，ABB完成了對美國變壓器企業(yè)庫曼電氣公司（Kuhlman Electric Corporation）的收購，目的在于繼續(xù)擴充在美洲地區(qū)的電力產(chǎn)品線。

　　變革和創(chuàng)新：ABB自新的秘

　　馮恩博堅定地認為：不必儲備看似決勝未來的業(yè)務，ABB也能打理好自己的生意。

　　在華爾街，很多管理專家把ABB2002年的激蕩變革與IBM的“大象之舞”相提并論。在接近的虧損背景下，ABB剝離非核心業(yè)務的同時建立了新的運營模式。ABB危機中的變革者——前任董事長杜曼習慣于從更高角度把握方向，他通過下放權力的方式，將一些具體事務交付業(yè)務部門去做，這使得業(yè)務部門獲得了更大的成長空間。

　　變革后的業(yè)務單元成為戰(zhàn)略策略部門，負責本單元業(yè)務在全球的戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)等，這使得ABB總部對于不同產(chǎn)品的控制更加有力。目前ABB在全球擁有5大業(yè)務部門，每個業(yè)務部門又細分為不同的產(chǎn)品單元，均有專門的產(chǎn)品經(jīng)理負責，產(chǎn)品經(jīng)理具體負責全球所有工廠的產(chǎn)品。

　　ABB(中國)有限公司副總裁兼首席技術官柯廷安認為：“將運營集中于矩陣結構的豎線，也就是業(yè)務部門，業(yè)務部門間的協(xié)作對于ABB非常重要。這使得ABB的業(yè)務部門真正建立起全球協(xié)作運作方式，而不只是建立了全球業(yè)務體系。”

　　在柯廷安看來，這幾年中ABB發(fā)生的最大變化就是從分散到合作。“以前每個公司一般是自己管自己，業(yè)務沒有一致性，全球的1000多個利潤中心成了1000多個業(yè)務孤島�！�

　　ABB集團首席技術官唐維詩認為，創(chuàng)新是ABB的發(fā)展命脈，也是ABB專注于電力和自動化的基礎，因為只有通過創(chuàng)新和先進的技術才能幫助客戶應對各種挑戰(zhàn)。

　　唐維詩告訴《中國經(jīng)營報》記者，“即便是在六七年前公司相對困難的時期，ABB也保持了對技術研發(fā)的高投入，從而確保ABB能夠在創(chuàng)新和技術上保持領先地位�！睘榱俗寗�(chuàng)新更加高效，ABB的研發(fā)中心通常建立在靠近客戶、人才、學術機構、供應商和合作伙伴的地區(qū)。

　　中國市場懸念

　　讓ABB北亞區(qū)總裁，ABB（中國）有限公司董事長兼總裁柯睿思保持業(yè)務持續(xù)增長信心的另外一個重要原因是，中國市場對ABB機器人業(yè)務的巨大需求。

      “ABB在中國所生產(chǎn)的機器人目前主要應用在汽車和電子行業(yè)，未來將在化工、交通、金屬加工、消費品等領域有所應用�！盇BB（中國）有限公司副總裁劉文匯說。

　　ABB之所以將機器人業(yè)務“轉移”到中國，就是因為持續(xù)看好中國的汽車制造業(yè)。由于中國汽車制造業(yè)的迅猛發(fā)展，ABB公司過去兩年在中國的工業(yè)機器人領域的銷售增長達到了40%。越來越多的跡象表明，中國極有可能取代德國成為繼美國、日本之后的世界第三大汽車制造國。因此，ABB集團認為有必要把自動化設備生產(chǎn)部門的重點“平移”到亞洲地區(qū)。

　　看好“中國機會”的當然不止ABB，機器人業(yè)務領域相對先進的日本企業(yè)基本都涌向了這個市場。坦率地說，在機器人業(yè)務領域，ABB沒有絕對的領先優(yōu)勢。

　　除了機器人業(yè)務領域的不確定性之外，在中國市場，ABB電力業(yè)務必將遭遇越來越多本土競爭對手的“反抗”。盡管不是ABB的主攻領域，但在220千伏以下的變壓器市場，ABB將遭遇山東達馳、錢江電氣等諸多中國本土品牌的集體抵抗。

　　特別需要一提的是，在中國批準上馬的特高壓輸變電領域，中國的“基本國策”是大力推進自主創(chuàng)新，本土品牌將可能獲得更多市場話語權。ABB將與其他跨國公司一樣，遭遇“準入”難題。

　　應該承認，在中國市場，ABB或將遭逢新的更多的不確定性。

　　ABB（NYSE:ABB）：在世界500強中排列第273位，2007年銷售收入292億美元。ABB由兩個歷史悠久的國際性企業(yè)——瑞典的阿西亞公司（ASEA）、瑞士的布朗勃法瑞公司（BBC Brown Boveri）在1988年合并而來。ABB集團總部位于瑞士蘇黎世，并在蘇黎世、斯德哥爾摩和紐約證券交易所上市交易。